创始人怎么挑AI转型高手？别把懂工具的人当主将

创始人做AI转型，最容易犯的用人错误，就是把自己还没想清楚的经营问题，交给一个懂AI的人，指望他进来以后全解决。

10月23日，杭州美吉私局，AI转型高手IS讲了一个她遇到的场景，一家电商公司的老板，请来一个技术很厉害的IT，负责推进AI转型。但这个人连续约业务负责人开会，对方都不理他。

IS问老板，AI对你公司意味着什么？

老板说，是一道生存题。

她接着问：既然是生存题，你把公司的生存命脉，交给一个刚来两个月的IT，那你在忙什么？

这话挺重。但对营收做到几个亿、十几个亿的创始人来说，真得想一想。

老板知道AI重要，也愿意花钱。可往下落实，往往就剩下一件事：找一个懂AI的人，把任务交给他。至于先改哪块业务，原来的负责人怎么配合，试错的损失谁承担，没有安排。

最后，招来的人天天研究工具，老板天天追进度，业务照旧。你以为自己找了一个主将，实际上，他可能只是一个很好的技术尖兵。

01 有高手、有工具，为什么还是干不出来？

AI转型高手XD也把他们做AI的过程摊开讲了。

618之前，公司需要更多投放素材。原有拍剪团队产能有限，素材质量也不稳定。想再加产能，就得加人、加钱。

XD决定从这里切入。他手里的牌不差：自己是经营负责人，内外部有内容专家，还有一个专门折腾模型、工具的AI“小专家”。

工具给了，目标给了，大致流程也给了：分析数据、给素材分级、产出脚本和分镜。

结果，跑了一两周，还是不行。

团队希望把所有资料一次性喂进去，直接拿到成片。但AI到底有没有理解产品？知不知道你和竞品有什么差异？前一步做错了，谁来拦一下？

这些环节，没人盯。没有带过团队、没有做过项目管理的人，直接带AI项目，很容易出问题。

你带一个员工，要交代背景、拆任务、定标准，中间还得纠偏。现在让AI干活，这些功夫一样省不掉。

会操作工具的人，未必知道怎么把一件业务从头做到尾。这也是为什么，一个年轻人演示AI很厉害，你把经营目标交给他，他却不一定接得住。

02 AI进来以后，高手为什么反而更值得花钱？

XD自己下场，把流程重新跑了一遍。

每一步都拆清楚：人给什么，AI产出什么，什么样的结果能过关，过关了再往下走。

比如，同样是投放素材，种草和转化，不能拿一把尺子量。你把报表丢给AI，它也会分析，也会排个名。但哪些素材要看观看时长，哪些要重点看投产和消耗，这个判断得有人给。

难剪的素材，就交给人工；好剪的，交给AI。没必要为了证明自己在做AI，硬追求百分之百自动化。

有一天晚上十一点多，XD在执行小组里说，自己跑出来了。

带小组的小姑娘回了一句：“完了，天塌了。”

路被跑通了，团队也有了一个能照着做的样子。

据XD现场分享，这套流程在618期间，投放ROI提升约25%，素材供给量提升约30%，没有新增人力。

这里有个很容易被忽略的经营判断。XD当时并没有要求AI做出团队从来没做出过的顶级素材。他先要解决的是：那些很差、白白消耗预算的素材，能不能少一些？

先让做不好的部分接近好标准，整个业务的结果就有机会改善。

这时，高手的价值就变了。过去，他自己能做好；现在，他还得把“为什么这么做”“怎么判断好坏”“出了问题改哪里”讲清楚，放进工作流程里。

对创始人来说，花钱找到一个高手，值得多问一句：他的本事，能不能留下来，让其他人和AI也用得上？

当然，这不是录几节课、存几份文档就算完成。得拿真实业务去跑，看看换个人接手，结果还能不能站得住。

03 你招的是新人才，给他的却还是一套旧规矩

XD还讲了一个细节：试错期间，他给团队做了绩效豁免，也提前准备了激励。AI素材投得不好，不能马上照原来的考核去罚。跑出成果，也要让做这件事的人有回报。

这个安排，很多老板容易漏掉。你让员工探索新流程，他得从旧业务里腾时间。新方法还没跑稳，旧指标一天不能少。干好了，是公司提效；干砸了，是自己扣绩效。

那他为什么要冒险？

这时候，你再招一个AI负责人，要求他推动全公司。他能调动谁的时间？能改谁的考核？部门不配合，他说话算数吗？

如果都不能，他最后就会变成一个到处求人配合的人。

现场也有创始人问XD：你能亲自动手跑通，但我不会，难道一定要老板自己做？

他的回答是，可以请有落地能力的顾问，先帮助跑通一两个项目。但全局怎么想、先做哪件事，创始人得清楚。老板可以借别人的手打样，但选战场、配资源、处理跨部门的冲突，这几件事得接住。

否则，问题出在组织安排上，你却一直以为是招来的人不够强。

04 先看缺什么能力，再决定招什么人

不同阶段，企业需要的人不一样。团队对AI还没有基本认识，可以先用培训拉齐。但听懂了，离把业务做出来，还有一段距离。

业务问题已经想清楚，卡在工具和工作流的实现上，可以找动手能力强的人，帮助做单点突破。这种合作，也可以按项目来。

如果连先做什么、改哪段最值钱都没想清楚，你需要接触打过经营硬仗、又能下场做AI项目的人。他得看过全局，知道销售和市场为什么总打架，也能蹲下来，把一个具体问题做透。

我们给企业看人才搭配时，很看重一种组合：有商业阅历的人做判断，学习快、动手强的人把事情做出来。不必把所有要求，塞进一个“AI负责人”的岗位里。先看这场仗缺的能力，有没有凑齐。

甚至，原来的岗位分工也值得重想。

XD最初让编导带编导的AI，剪辑带剪辑的AI。后来发现，在这个项目里，一个人带着AI从头盯到尾，反而更好。

过去，工作要在几个人之间交接，每过一手，都得解释、等待、返工。AI进来以后，有些交接可以省掉。

这时你要找的人，可能就不能只擅长一个环节。他得看得懂整条链路，也能对最后的结果做判断。

对于营收1—30亿的创始人，接下来值得重新盘点的，是谁能定标准，谁能跑流程，谁能把原来的团队带着往前走。

这几种能力，有些必须留在内部，有些可以从外部借。把参与方式、交付和内部承接人约定清楚，比先决定给谁一个全职头衔更有用。

我们找高手，要看他是不是真下场拿过结果。

到了AI这场仗，还要再往前问一步：他能不能把拿结果的方法，变成这家公司用得起来的能力？

钱值得花在这里。创始人要亲自做的用人判断，也在这里。